第一篇：项目经理进行绩效评估的方案
项目经理进行绩效评估的方案
关于对项目经理进行绩效评估的方案
一、绩效评估的目标
1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目
组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；常用范文版权所有
2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2014年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；
3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。
二、绩效评估的主要步骤
1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；
2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；
3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；
4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。
三、项目评估小组的组成
项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。
四、评估内容及规则
1.项目总体评估内容及规则
考核因素（参考合同或设计计划大纲）
因素
评分（共计50分）
a（9以上）
b（8～9）
c（6～8）
d（6以下）
进度管理（工程技术部提供数据材料）
50％项目提前进度完成
20％项目提前完成
按进度完成
未按进度完成
质量控制（职能室提供数据材料）
质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象
质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象
大部分项目质量达到合同或公司要求
大部分项目质量未达到合同或公司要求
技术工艺改进（总工室提供意见）
设计内容或设计方法中有突破性技术革新
设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍
设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法
常规设计内容，套用设计为主
业主评价（市场部提供材料）
业主评价优秀
业主评价良好
业主评价一般
业主评价差
产值完成情况（市场部提供材料）
超过平均水平40％
超过平均水平20％
平均水平
低于平均水平
合计
项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。
2.项目经理个人评估内容及规则
评估内容
序号
考核项目
基准分
考核分
项目管理能力（45分）
1
项目经理提交设计计划的可实施程度
15
1.1
项目进度计划符合实际情况
5
1.2
设计原则指导清晰
3
1.3
有详细的项目质量计划
5
1.4
在多项目操作中人员调配计划合理
2
2
项目进度控制情况
10
2.1
项目进度按要求及时向生产管理部门汇报
4
2.2
定期检查项目组进度实施情况
4
2.3
项目进度信息完整正确
2
3
设计质量控制情况
12
3.1
申请修改复议的情况符合设计事实
3
3.2
项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备
第二篇：项目经理绩效评估方案
一、绩效评估的目标
1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；
2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2014年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。二、绩效评估的主要步骤1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。四、评估内容及规则1.项目总体评估内容及规则考核因素（参考合同或设计计划大纲）因素评分（共计50分）a（9以上）b（8～9）c（6～8）d（6以下）进度管理（工程技术部提供数据材料）50％项目提前进度完成20％项目提前完成按进度完成未按进度完成质量控制（职能室提供数据材料）质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象大部分项目质量达到合同或公司要求大部分项目质量未达到合同或公司要求技术工艺改进（总工室提供意见）设计内容或设计方法中有突破性技术革新设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法常规设计内容，套用设计为主业主评价（市场部提供材料）业主评价优秀业主评价良好业主评价一般业主评价差产值完成情况（市场部提供材料）超过平均水平40％超过平均水平20％平均水平低于平均水平合计项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。2.项目经理个人评估内容及规则评估内容序号考核项目基准分考核分项目管理能力（45分）1项目经理提交设计计划的可实施程度151.1项目进度计划符合实际情况51.2设计原则指导清晰31.3有详细的项目质量计划51.4在多项目操作中人员调配计划合理22项目进度控制情况102.1项目进度按要求及时向生产管理部门汇报42.2定期检查项目组进度实施情况42.3项目进度信息完整正确23设计质量控制情况123.1申请修改复议的情况符合设计事实33.2项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备43.3提交的工程资料合乎要求34团队建设情况84.1项目团队交流沟通非常流畅，项目组成员非常信任项目经理34.2协调项目组成员之间关系非常恰当24.3项目经理乐意授权下级，培养新人3学习创新能力（20分）
5优化实施方案105.1项目实施过程中,采用了新设计方法或新工艺55.2项目实施中启用新的优化方案56自我学习56.1技术理论学习. key words: pmcdf, pm , performance appraisement system 参考文献1 project manager competency development(pmcd) framework ,project management institute,inc. , isbn:1-880410-93-1 2014
作者介绍： 姓名：黄银鹤 职务：项目经理
工作单位：东软软件股份有限公司 it服务事业部
通讯地址：北京市裕民路中国国际科技会展中心b座12层