第一篇：激励 把人力变为资本
激励 把人力变为资本
http://2014年8月8日7时59分慧聪网
许多管理者常常在思考，人力资源管理的终极目标是什么？“把人力变为资本，让企业愿景得以实现。”是比较有概括性的答案。因为在人力资源向人力资本转变的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。换句话说，假设企业拥有一百位员工，人力资源管理的最终目标就是把“一个脑袋＋99双手”变为“一百个脑袋＋一百双手”。
但是，要想调动所有员工的主观能动性、摒弃人都固有的惰性，并激发员工的潜力和创造力不是一件容易的事情，因此，“激励”在人力资源管理中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。
德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套著名的abcd理论：a（accept）接受，b（believe）信任，c（caring）关心，d（devotion）投入。此理论是形容一个员工对企业从认识、认同到认知的进阶过程，同样地，也可以用于形容相爱的两个人从相识、相知到相依的感情变化。员工对企业的感情一般都会经历从陌生到熟悉，最后到热爱、投入的过程，当然，也有从投入再变为麻木，甚至对企业失去信心的可能性。所以，管理者的任务就是要像媒人一样，使员工“爱”上企业，因为“爱”是一切的动力之源。
人的情感是复杂多变的，企业的外部世界又存在着太多的诱惑，互联网、猎头公司等等新经济时代的产物都让人才有更多的机会接触招聘信息，拥有核心能力的员工或猎头公司的目标更是企业应重点保护的对象。所以，激励的功夫应该做在平时，而不是人才提出辞职的时候。
激励的利器
利器一：与绩效挂钩的薪酬福利
有一位优秀的业务精英为公司成功地开拓了北美市场，但却并未得到任何奖励，甚至连上司的一句赞扬之辞都没有，结果这位业务精英跳槽去了竞争对手那里。这样的案例在我们的民营企业中比比皆是，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。
员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那
些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是――利器二：成长空间
在森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。为什么？因为森林可以提供充分的雨露和大自然的生态循环系统，还有辽阔的土壤可让其根系自由伸展，而温室里的树木没有这样的环境成为有用之“材”，只能被修剪和扭曲成为人们观赏的对象。
《中国青年报》曾经做过统计，超过60％的年轻人跳槽是为了更多的成长机会。有一位年轻的经理人说，“我宁可到大城市的外资企业拿八万的年薪，也不愿意呆在小城市小企业里拿十二万的年薪，即使当个副总也没有动力。因为大城市大企业给了我良好的大环境，可以让我学到更多、成长更快。”
是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢？绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。
所以，企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。
利器三：尊重与赞扬
美国servicemaster公司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。
一线员工为客户服务，而管理者则是为一线员工服务的。尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说，“那餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。”
事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。
利器四：舒适的工作环境和人文环境
企业就像一个舞台，管理者就是导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观
众。如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表演。从舞台设计到搭建，从节目的编排到选择合适的演员，企业管理者和导演一样需要创建或优化组织结构，挑选合适的员工填充到设计好的职位当中。正如大导演可以吸引明星大腕加盟一样，优秀的管理者也必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。
越是高级的人才，对企业的工作环境、人事关系和企业文化的期望就越高。一个舒适的舞台，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出最努力、最精彩的表演。
利器五：人文关怀
民族英雄岳飞曾经亲自为士兵吸出脓疮，结果该士兵舍身相报战死沙场。一个好的管理者会随时随地关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。
在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，台积电的员工援助计划（eap）则堪称人文关怀的典范。作为一个大型的生产型企业，台积电拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在家中般的温暖――全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、心理咨询中心、托儿所、电影院等等。管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强。
激励的三种层次
在激发人的潜力上，外部因素起了很大的作用，激励的最大目的就是调动被激励者的积极性和创造性，从而使组织向既定目标前进。一般来说，有三种层次的激励：一、惩罚激励，即体现在绩效考核体系当中，能够惩罚低绩效员工的硬指标；二、奖赏激励，通过公开地奖励先进、赞扬优秀从而提升高绩效员工的成就感；三、精神激励，也是最高层次的激励，管理者能使员工调整心态、自我激励，从“我能做”变成“我要做”。对于管理者来说，在与员工的日常沟通中应该多运用后两种激励，让员工在快乐中流汗，而不是在悠闲中流泪。
第二篇：基于人力资本产权的事务所激励
基于人力资本产权的事务所激励机制探讨
发布时间：2014-5-25 14:03:58阅读次数：1709评分他人的研究结果的基础上,笔者认为人力资本的特性可以表述为以下几个方面:
1.创造收益的依赖性。人力资本要在企业中发挥作用,不能离开非人力资本,反之亦然。尽管人力资本的地位处于不断的提升过程中,但并不能由此得出人力资本将会替代非人力资本的结论。尤其在中国经济发展的现阶段,资金的短缺是经济发展中的一个瓶颈。更为重要的是,转型期市场发育的不完全性,决定着所谓的企业家在更多的时候不是市场选择的结果,而是长官的意志所定。
2.产权的私有性。在法学的意义上,产权中的最主要部分是所有权,所有权包括了占用、使用、受益与处分四项权能。人力资本产权的私有性说明,其所有权只能归属一个具体的自然人,
或者说,人力资本产权具有独占性、排他性与垄断性。正是在这个意义上,周其仁(1996)指出,不管在什么样的社会中,人力资本与其所有者不可分离的状况都是不可改变的。
3.控制权的惟一性。从一般的意义上说,控制权当然归属于所有者。你可以控制一个人的行为,但不可能控制一个人的思想。人力资本的所有者通常会按照自己的心理预期而作出自己的行为选择。当然并不否认外部的环境对其行为的影响,但最终的选择权在人力资本所有者手中。
4.载体的单一性。作为非人力资本,其载体是多元的,可以是机器设备、建筑物与计算机等,而人力资本的载体只能是人自身。即使是最现代的神经网络计算机也是人脑的产物,它不可能替代人的思维与创造。水可载舟,亦可覆舟。高智商的人在一个特定的环境下,完全可能成为一个超级的罪犯。现实中这样的事例可谓不胜枚举。
5.转让的不完全性。人力资本无论是由谁投资所形成,其载体只能是人,其使用的控制权都天然地归劳动者所有。实际上,人力资本的使用权在任何社会里从来都没有完全转让过(张建琦,2014)。劳动者始终保持着终极的控制权。
6.流动性。在市场化的环境中,抑或是在一个转型的经济中,人力资本的流动性是一种客观存在。人往高处走,水往低处流。资本在运动中增值,人力资本同样在流动中实现自我价值。企业的管理层,如果不能从人力资本的特性出发进行制度的创新与设计,人才的流失将是不可避免的。
7.收益的不确定性。企业引进的人力资本能否为企业带来效益,带来多少效益,常常有很大的不确定性。更有可能的情况是,其给企业带来的是负效益,如其对企业商业秘密的泄露而使企业在与对手的竞争中处于相当被动的地位。
8.交易成本的倚高性。与非人力资本相比,人力资本在签约过程中的交易成本要高。可以认为只有人力资本在签约过程中存在着道德风险与逆向选择问题。另一方面,非人力资本在签约时,信息的充分性也要高于人力资本。或者说,信息的不对称对于人力资本表现得更为突出和有代表性。从信息经济学的角度来看,人力资本一方,常是代理方,企业一方则是委托方。简单地说,知情者是代理人,不知情者是委托人。这样的定义背后隐含的假定是,知情者的私人信息(行动和知识)影响不知情者的利益,或者说,不知情者不得不为知情者承担风险(张维迎,1996)。
9.人力资本价值测度与行为监督的困难性。截至目前,人们尚未创造出一套行之有效的人力资本价值的测度体系;而对于人力资本的监督问题更是一个令人头痛的事。虽然有现代化的监听手段,但显然它的运用无疑受到了法律制约,况且这种手段的使用,更易引起被监督者心理上的抵触情绪,反倒降低了其工作的热情。还有的可能是,被观察者的行为可能被观察到,但被观察到的行为很可能是其思想的扭曲表现,是一个以现象掩盖本质的行为,这无疑又为委托人正确地作出决策陡增了难度。
二、人力资本激励的环境建设
人从本质上说是其赖以生存的社会与环境的产物。按照马克思主义的原理,是人们的社会存
在,决定人们的意识,从而决定人们的行为。组织行为学也揭示了外部环境与人的行为的关系:ｂ=ｆ(ｅ,ｐ),其中ｂ代表人的行为;ｅ代表环境;ｐ代表人的品质。也就是说,人的行为是环境与品质的二元函数。
1.人力资本激励的制度因素。我国的经济体制改革,从终极的意义说,是要解决上层建筑与生产力之间存在的种种不适应状态。改革20多年的历程已经向世人雄辩地证明中国的改革是成功的。然而,我们对每一步改革稍作一点冷静的分析时,就会清楚地发现,当我们的改革取得成功时,恰恰是改革的举措与生产力发展的要求相适应或者基本相适应的时候。随着改革的逐步深入,一些制约改革的深层次矛盾逐步暴露出来。如果说非人力资本的产权改革是一个棘手的问题的话,人力资本产权更是一个烫手的山芋。
我国目前已步入工业化社会。相对于计划经济时代,人力资本在经济与社会发展中的地位愈来愈凸现其重要性。随着经济与社会的发展,人力资本越来越表现为一种社会的稀缺资源。正所谓千军易得,一将难求。经济与社会的发展需要更多的管理与技术上的领军人物,需要众多的帅才。要解决好这个问题,可以从诸多方面入手。但牵牛要牵牛鼻子,从制度的建设抓起是其根本所在。制度的建设要立足于人力资本的特点,如充分考虑人力资本是“主动性资产’,更多的时候对其只能是“激励”,不能“压榨”。制度安排的成功与否在于是否最大程度地激起了人力资本的内在的积极性与主动性。与此同时,对人力资本的约束机制与激励机制的建立同等的重要。特别在我国当前的国情下,国有企业的特殊地位尤其应重视约束机制的建立,以求在制度环境的建设上达到一种纳什均衡。或者说,一种制度安排要发挥效力,必须是一种纳什均衡。否则,该制度就有待创新、变革。一种制度的建立,是存在的双方动态博弈的结果,在通常的情况下,未必是一种合作博弈,更可能是一种非合作博弈。动态博弈决定着制度的产生与完善是一个过程;非合作博弈决定着制度的产生是一个不断的谈判过程。总之,制度的建立应该收到让经营者想舞弊却不敢舞弊的效果。
2.人力资本评价指标体系。前文已提到人力资本价值测度与行为监督的困难性。难点在于人力资本的物质承担者是有自己的思想与行为准则的活生生的人,各自有着个人的价值判断与世界观。一种既已形成的东西,有着其相对的独立性,要求其认同企业的文化与制度,并为企业的发展出谋划策,这就需要建立一套完善的评价指标体系。正确的效绩评价需要一套合理、有效、可操作性强,相互独立又有内在联系的指标体系和分析方法。
改革开放以来,我国的效绩评价经历了三个阶段,它们分别是1993年的《企业财务通则》,1995年财政部发布的《工业企业经济效益评价体系》及1999年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委四部委联合发布的《国有资本金效绩评价规则》。总体上看,评价的指标体系是一个不断完善的、全面的过程。
比较而言,《国有资本金效绩评价规则》有以下特征:一是理论上的深入和完备性。从规则制定的理论工具上看,它运用了系统论、运筹学和数理统计的基本原理,使指标的设计和计算更加合理和有效。二是效绩评价与国际惯例接轨。如规则第三十九条“企业效绩评价结果分五个级别列示,并与国际通行的ｐｒ(ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｒａｔｉｎｇ)评价等级相对应”。三是定量分析与定性分析相合。四是评价指标中的适度弹性。在对企业的评价中并不是在任何情况下,都要用到三个层次和32项指标,而是可以灵活运用三个层次的评价指标体系。
但是,这套评价体系还不尽完美,主要表现在:一是完整性与简约性的矛盾,即该规则在实际执行中可能存在操作成本较高的问题;二是高风险、高科技类企业的效绩评价,这类企业是人力资本集中的地方,而人力资本却不可能在传统的三张基本报表中有所反映,如果对这类企业依然采用传统的方法,则不能恰当地评价其业绩。
3.人力资本产权交易的市场化。法马指出:经理人市场、资本市场和产品市场上的竞争能够产生约束经理行为的信息,因此能够解决由于企业的所有权和控制权的分离而产生的激励问题(ｆａｍａ,1980)。我国的市场尚处于发育的过程中,人力资本产权交易也处于初级阶段。解决人力资本产权交易问题首先要进行人力资本的产权界定,而产权界定则决定于人力资本的测度。简单地说,是如何对人力资本价值进行确认、记录与入账等,这又涉及微观的会计学问题。由此可见,人力资本产权界定是一个宏观与微观经济相结合的问题。在此我们不难发现一个内在的逻辑,即人力资本产权问题解决的关键是要培育和拓展外部市场。从治理结构的角度看,就是要建立一个合理的外部治理结构。
在现代市场经济中,由两权分离而发展起来的一些制度安排从企业的外部接管了相应的企业治理职能,构成了解决委托代理问题的外部条件。委托代理关系有如下三个特征,即信息不对称、激励不相容和责任不对等。
外部治理机制首先应能提供监督和评价企业经营绩效的充分信息指标,即解决信息不对称问题。在发育完善的市场条件下,价格反映着供求关系,反映资源的稀缺程度,社会资源的配置完全由市场调控。同时,竞争又为正确评价经营者业绩提供了充分的信息,企业的成本和利润水平是可观测的。投资者以从市场上获得的足够信息,作出对经营者是用手投票还是用脚投票,由此构成了对经营者的最终约束。可见,一个在竞争中被淘汰出局的经营者将失去自己曾拥有的各种权益与利益。从以上三点来看,解决委托代理问题先要解决信息不对称问题,随之激励相容和责任不对等才有可能解决。
三、简短的结论与政策含义
人力资本在社会与经济的发展中地位不断提升决定着人们必须重视对人力资本的研究。人力资本相对于非人力资本表现出的特性,决定着必须对人力资本建立一整套完整的评价体系。企业是市场中的企业,人力资本是市场中的资本。企业是人力资本与非人力资本的一个集合体。人力资本特性决定着对人力资本要采取完全不同于对非人力资本的管理理念与手段,也决定着对人力资本要重在激励。而激励与约束常存在某种替代,一个好的激励政策同时也是一个有力的制约措施。要实现对人力资本的激励与约束,则最终要依赖于一个健康、发育完善的市场。此外,处于经济与社会转型期的我国市场发育的现状,决定着我国在考虑人力资本的产权安排时,要从自己的国情出发,从实际出发,对人力资本的剩余索取权,只能作为一种长期制度安排,否则有可能损伤非人力资本的投资积极性。值得注意的是,对国外的一些激励与约束措施不可盲目照搬,如股票期权,显然他人的做法是基于发育完善的市场与不同的所有制。
参考文献:
1.张维迎.博弈论与信息经济学.上海三联书店.上海人民出版社,1996
2.林钟高等.公司治理与公司会计.经济管理出版社,2014
3.周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约.经济研究,1996(6)
4.张维迎.所有制、治理结构及委托代理关系.经济研究,1996(9)
作者:阎
薇 来源:《经济师》2014年第1期
第五篇：构建人力资本激励机制
构建人力资本激励机制
作为一个市场化公司，关键是建立一整套适应市场化运作要求的企业机制，包括建立在合理的产权体制基础上的法人治理结构、企业决策和监督机制、企业人的激励和约束机制。公司激励机制的构建关键是对企业中的人力资本（职业经理人和技术创新者）作出相应的制度安排，设计主要针对公司人力资本的薪酬制度，与一般员工的工资制度相区分。
1.公司为什么要设计人力资本薪酬制度？
公司人力资源发展核心的问题将是对公司不同层次、不同类型的人根据其忠诚度、实际能力、工作业绩和承担的企业责任，分别进行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特别是激励和约束制度。有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一般激励和一般约束，关键是看这个人对公司的发展具有什么样的影响和作用。
公司为什么承认人力资本，并设计人力资本薪酬制度，就是因为：
（1）作为人力资本的一部分人承担了较大的企业责任和企业风险，决定了公司的发展方向、发展速度、经营水平和管理素质，直接影响公司的整体效益，而一般员工对公司的作用和影响都是局部的。
（2）不象一般员工，可以通过日常工作量评价业绩，人力资本的业绩只能以工作结果作为评价依据，只有把人力资本薪酬与企业的经营绩效相结合，才能保证对人力资本激励的客观性、有效性和约束性。
（3）承认劳动差异，认同等级差别，充分考虑人力资本的个性特征，制定人力资本薪酬制度，与一般员工的工资分配制度相区别，对公司稳定人才、留驻人才、发挥人才作用具
英格玛――中国人力资本经营服务专家
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有深刻的现实意义和长远的战略意义。它不仅仅是一种观念上的认同和突破，更是一种实践上的创新和跨越，对推动公司持续快速发展的作用不可估量。
2.如何设计公司人力资本薪酬制度？
在结构上，公司人力资本薪酬应分为岗位工资、年终奖、激励薪酬、养老金计划和职务消费。其中岗位工资是为了保证人力资本与其社会地位相适应的生活水平；养老金计划是考虑人力资本离职和退休后的生活保障；职务消费是为人力资本履行职责提供相应的费用支持；年终奖和激励薪酬则是鼓励人力资本努力实现和超额完成企业目标，与绩效考核挂钩，是最具有激励作用的部分，它们在整个薪酬结构中占有相当大的比重。人力资本业绩的不同，通过年终奖和激励薪酬体现出较大的收益差别。
具体来说，岗位工资就是公司把一个人安排到一个人力资本的岗位上，就应该给他一定的固定收益，不仅仅是他这个人值多少钱的问题，关键是他的这个岗位值这么多钱，他坐到这个位子上，公司就要给他这么多钱，否则他就会离公司而去。
人力资本的位子不是随便坐的，坐到这个位子上就必须承担这个岗位的责任、完成岗位的目标，否则，公司就得请他走人。但要让他去努力完成甚至超额完成岗位目标，必须在他完成目标后给予一定的奖励，这就是年终奖。他完成了目标，就要给他奖励，否则，他就没有努力去完成目标的动力。
完成岗位目标是对人力资本的基本要求，是“跳起来摘桃子”，为了鼓励他跳得更高，就必须有更大的桃子，必须给他相应的激励，激励薪酬就是要让人力资本分享超目标的企业剩余（超额利润），并且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激励薪酬就是鼓励人力资本最大限度地发挥他的能力、增强他的责任感，把工作做到最好的水平。
对人力资本，公司不能只一味地激励他去努力完成目标、最大限度地去争取更高的目标，还要切实地考虑他的后顾之忧。后顾之忧解决了，就会踏踏实实、轻装上阵。要解决人力资本的后顾之忧，按国家规定给个人缴纳的一点点社会保险是远远不够的，根本不能提供人力资本离职或退休后相应标准的生活。于是公司在为人力资本按规定缴纳社会保险的同时，根据他的工作风险高低、业绩贡献大小给他购买一定数额的商业保险，也就是给人力资本制定一个养老金计划。商业保险加社会保险，人力资本就没有了后顾之忧。
公司的人力资本往往处于关键性岗位，工作繁杂、应酬众多，他要完成目标就需要应酬各方面的关系，需要经常与外界交往、联系和沟通，而且要体现公司的形象。为此，公司要为他履行职务，完成目标给予一定的职务消费。职务消费主要是应酬消费、通讯消费和交通消费。
3.公司人力资本薪酬制度应具有哪些特点？
在公司的人力资本薪酬中，岗位工资主要是基于岗位系数。岗位责任越大、要求的能力和素质越高、任职年限越长、经验越丰富岗位系数就越高，并在同级岗位划分成若干个等级，
英格玛――中国人力资本经营服务专家
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给人力资本一个同级晋升的空间，避免“官本位”。公司不仅需要有人通过实践的锻炼，走到更高的岗位上来，更需要有更多的人专注于做好某一方面的工作，因此在同级岗位设计等级是必要的。
年终奖和激励薪酬不但要看他承担了多大的责任、有多强的能力，还要看他的业绩，因此年终奖和激励薪酬要与个人的绩效考核挂钩。他的业绩越突出，他的年终奖和激励薪酬就越多，这样才能体现效率，实现真正的公平。
为人力资本购买商业保险也不是平均购买，而是以他当年获得的年终奖和激励薪酬为基准，根据他在公司工作（忠诚度的一个量度）和在人力资本岗位工作时间的长短，确立一个保险系数，二者相结合，确定为他购买商业保险的数额。这样，既考虑了人力资本的业绩，又强调了人力资本的忠诚度，这是公司对人力资本的双重要求。
职务消费是真实的职务所需要的消费，不是福利，因此要考虑不同人力资本的实际职务需要，不搞一刀切。在规定的额度标准内，节余分成，超额自负，鼓励在做好工作的前提下科学节约。
公平的实施公司的人力资本薪酬制度，除了合理的确定薪酬的数量和结构，充分考虑对人力资本的激励，还必须在激励中充分体现约束，维护公司利益。因此，在薪酬发放上，激励薪酬可以考虑分期发放，并且对于优秀者，部分或全部以公司股权来体现，既防止人力资本的短期行为，又使优秀者能长期分享公司成果。
商业保险购买后，公司保留处置权，人力资本一旦损害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商业保险，使人力资本无论在职还是离职，无论是在公司还是离开了公司都不能损害公司利益。采取这些措施，主要是体现激励和约束的匹配，同时也相应地增大人力资本退出的机会成本。
英格玛――中国人力资本经营服务专家
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