中美企业文化的碰撞研究分析（共4733字）

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中美企业文化的碰撞研究分析

Dave Grenier是英特尔公司的一位制造工艺工程师，他对中国一点儿都不陌生。他现在和以前的工作，就是与一家中国制造商打交道。他到过中国多次，学会了一点儿普通话，并且了解一些在上海工作和生活的常识。

但在最近前往中国的差旅中，Grenier决定更多地了解一些上海中心地带的情况，他请一位住在上海的中国同事来帮助他。“她确实有些迷路，但她也确实住在那里。”Grenier说，语调中带着些惊讶。

中国对任何一个人来说都有一些诱惑力，但对于像Grenier这样一位正在学习相关知识的制造工艺工程师来说，没有哪些时间可以像现在这样能专门把中国作为一种资源来看待和了解。

了解和进人中国的方法多种多样。有些企业在中国建立了自己的生产线，有些则依赖于中国当地的合同方和制造商。不管战略如何，美国企业在中国市场获益不小，也经历了一些挫折。他们都同意，在中国做生意不再是一种选择，而是一种必需。

“作为一个制造工艺工程师，我听说这个行业里的很多人都看扁中国人和他们的能力，”Grenier说，“这很糟糕!实际上，中国人的能力并不差于我们，甚至还要高于我们，那些认为美国总是最好的工程师错了，中国是一个发展速度非常快的国家，也许在十几年里，他们就有可能超越我们。”

从哪里开始?

中国的制造能力发展很快，美国企业应该知道，他们怎么向中国迈出第一步才是比较容易的。6-8年前，找一家中国公司做代工比较困难，但现在情况变化了。Grenier说：“在中国，你可以发现你想要的任何东西，只要你知道你可以跟谁联系。”

现在，Grenier的工作依赖于他这些年在中国做生意积累的一串长长的名单资源。但那些刚刚开始在中国做生意的人就不需要看得这么远，他们只需要找到自己的同党。Grenier介绍，许多美国的制造工业工程师在中国工作，他们应该了解一些中国的供应商。之后，再去看他们的竞争者都有哪些。“这就是我们在这里做的事儿：找到一两个做得比较好的人，建立起关系，然后提高他们的工作能力。”他说，“在中国这点儿是相同的，一旦你的脚跨进了门，建立起了一种关系，你最终将会发现哪些人在这个圈子里以及他们做得如何。”

Oconomowoc公司的制造工程总监Scott Breyer在近些年里通过做生意，也在中国和亚洲其他地区建立了一种稳固的联络基础。他所在的公司在中国有6个制造厂，生产二三十种零件。他对刚在中国起步的人的建议是，在互联网上找一下，给那些潜在的企业列个名单，最后再对这个名单进行缩减，只保留那些能够满足你公司需要的供应商。

然后——Breyer说——就到了关键的一步：实地考察你名单上的那些企业，评估他们的质量和能力。“许多中国企业的网站有些雷同，但当你到了那里，情况就会有所不同。”他强调这是他的经验，“这就是信誉和关键性接触的重要性；”

这也是有些美国企业选择中介机构的原因——这些中介结构和咨询公司可以帮助美国企业与中国伙伴建立起联系。

ChinaLine就是这样一家公司，它在芝加哥和北京都有办公室：ChinaLine帮助美国企业鉴别中国潜在的供应商和产品外包机会，并帮助他们创办合资企业和工厂或者进行收购。

Shi Han是ChinaLine的合伙人，他建议那些希望去中国做生意的美国企业，在他们希望从这一投资中有所收获之前，要认真地对中国市场进行研究和评估。“美国企业可能高估或低估了中国市场及其成本节约的潜力，”他说，“他们常常倾向于和他们熟悉的企业打交道，而这些企业有可能是在中国的外国企业，但这对他们来说不见得是好的选择。”

Shi Han说：“你能走的最好的第一步是确保你的供应链条是完美的，尤其是在有那么多中国大陆的制造商有能力与国外企业打交道的情况下。”

Shi Han介绍，他的美国客户在把一家中国企业当作潜在合作伙伴时，偶尔会遇到表达上的问题。“这种问题多数跟语言有关。”规模较小的中国企业有时没有英语足够好的人才I有些美国企业在与中国企业合作时犹豫不决，因为后者所在地知名度很小或比较偏远。Shi Han说：“上述这些顾虑都是消极因素，但是没有哪一个因素会胜过美国企业对中国企业质量和成本优势的考虑——这才是他们在中国做生意的真正原因。”

Shi Han注意到，几乎在每个制造领域，中国都有众多的厂商，这使美国企业从中找到潜在的生意伙伴变得更为困难。“在众多的厂商里边，有根据国际标准进行运作的技术水平高并通过ISO认证的企业，而在同一个城镇或同一个省里，你也可以发现有一些当地的、没有任何国际标准、完全是手工作业的作坊式工厂。”

你相信谁

想在中国获得成功，找到合作伙伴只是其中的一部分，US／China公司(一家为想在中国开拓市场的美国中小企业提供咨询的企业)的副总裁Raphael Juarez说，几乎所有事情都要以你对中国的考察、与合作伙伴的会晤为转移。只有这样，你才能建立起对他们的信任，他们也才能信任你。E-mail和电话沟通不会解决这一问题。

Juarez说，实地的考察是评估那些是否能够建立起信任关系的因素的最好的方式。制造工艺工程师应该好好考察一下他们正在考虑合作的任何一家中国企业的商业指标。

“如果他们伪造了一些什么，那么他们和OEM现在的合作情况怎样?”Juarez说，“这是第一步。”然后，继续深挖——他们有什么样的质量工具和资质?“这就像是一种背景审核。”他解释到。

在厂子里转一下，“看一下他们从上游供应商(大多数是中国本地的供应商)那里拿到原料的时间，一直到查一下他们将最终产品运出门的时间——这些都需要你去实地考察。”Juarez继续说，此外，还有几个因素需要考虑：——他们有什么样的质量控制计划?他们遵守这些计划吗?

——他们怎么鉴定他们的供应基础?他们对其购买的材料和产品有哪些要求?他们怎么进行质量控制?

——工厂清洁干净吗?员工看上去健康吗?他们的情绪怎么样?工作效率如何?

——他们的解决问题机制怎样?他们在推行精益制造吗?他们在利用有据可查的流程去解决问题吗?或者他们只是简单地从经验中去寻找一些临时的解决办法?

——他们的生产线是传统的吗，或者是更为复杂一些?如果它是线性的，他们有什么计划以使这个流程更有效率?

——劳动力的教育情况怎样?工人有多方面的培训机会吗?

——工程师队伍足够强大吗?他们有什么样学历和经验?他们的知识是基于实践的还是基于书本的?

“通过在厂子里转一下，跟企业的管理层、中层管理者甚至是生产线的工人交谈，我们就会得到上面的所有信息。”Juarez如是说。

Han建议美国的工程师要尽早地去实地考察至少一次，向对方提供一些技术支持和建议。“合作状态是很重要的，它会稳固两者之间的关系。”

实地考察在确立双方合作关系的初期有着很重要的作用。

Juarez认为，建立在实地考察基础上的双方关系的可靠性是合作的基础。“你要么让你的员工呆在那里以确保每件事儿都如约完成，要么就派驻一个代表。”

除了在生产中的作用，实地考察仍会发挥很多其他的作用。“你将时不时地需要这么一种人为你做些事儿——他能说汉语，了解中国文化，了解你的生意，可以随你的召唤到达现场。”Juarez说，这是通过一个美国代表每隔一段时间来查看情况所不能比拟的，“如果中国企业有违诚信，那么利用这样一个人，我们还有时间来改变局面。”

另一方面，通过在一开始就创建起一种良好的关系，以及考察对方的作业流程，那些最坏的情况就有可能被避免。Juarez说：“当你坐在那个人的对面时，你才知道你是否能跟他做生意。”

建立一种关系

当然，没有哪种关系可以很容易地被确立起来，尤其是文化和语言的不同会带来更多的困难。

Plastikon公司负责工程和销售的副总裁Kaveh Soofer和他的同事最近在中国建立了一个工厂，他们体验到了这一点。

这种情况总是出现在他们在中国的前几个项目中。公司计划在广东东莞开辟出新的天地。“我们想成为一个有着足够激情的组织，我们想与众不同，我们想在美国的制造原则基础上创办中国工厂，”Soofer说，“我们不想改变已经存在于一个公司里的文化。”这个工厂的目标是，不仅要服务于中国本地市场，同时还向美国和欧洲供货。

P1astikon公司的营销总监BretBaumgarten说：“我们最初意识到在中国不会有太多这种美国标准的工厂，而这种标准完全可以满足客户的需要。”

但是，把这种流程移植到中国却是非常困难的。Soofer介绍，这个项目是跟中国香港的Hung Tat公司的合资项目。这意味着，中国的伙伴将会管理这个项目的一部分，而Plastikon的主要责任则是技术、设备和美国的资源。一旦这些东西被运到中国，“双方将一起工作。”Soofer说。

这时，文化的差异开始显现出来。许多挑战来自中国伙伴的工作节奏。“他们所说的最终期限并非我们理解的最终期限。这些期限更多的是一种指导性的东西。他们常常会说：‘好吧，我们忘了这事儿了，但是我们下周会好好考虑这事儿的。”’Soofer说。

“我们飞到那里，期望能看到某些事儿发生，或者是为一个会晤做准备，”Soofer说，“我们开始慢慢意识到，他们的文化不允许他们直白地传达坏的消息，他们不会说‘不’，不会说‘我们没有准备’。”

“是的”是另外一个让人头疼的词汇。在美国或西欧，“是的”是表达明确的同意。在中国，这个词的意思就有些模糊了。“它意味着，‘是的，我理解你要我去思考的问题是什么，但并不意味着我同意去做你正在讨论的这些事儿’。”Soofer说。

“不直接了当是那里的一种文化，”他继续说，“不直白地传递坏消息也是文化的一种表现‘我不想告诉你，是因为我知道这会使你烦恼。’但是，这种情况却更让我烦恼啊——我坐了16小时的飞机飞到这里，只是为了会晤某人，而你却告诉我什么还都没到位。”

简而言之，Soofer说，“你必须要为很多令你惊讶的事情做好准备。他们的时间表有很大的弹性，在他们说他们要做完这事儿时，他们实际上还没去做这事儿呢。”

Soofer和他的同事们不得不在中国和美国之间来回跑，担当起项目中的许多管理任务。Soofer说他会派一个美国的项目工程师到中国，负责监督项目的进展。在未来，Plastikon还可能会派代表继续定期到中国监督项目的执行情况。 另一方面，Soofer毫不迟疑地肯定了中国工人和工程师的素质。“我们有很大的选择余地，”他说，“尤其是在技术端，中国相比美国有更多有才能的技术人员，我们真希望我们也有那么多人才。”

保持联系

英特尔公司的Grenier说，他们的公司已非常习惯于将产品外包给中国企业。他现在面对的主要问题，是他称之为“时空差距”的东西。

因为时差，Grenier常常要在中国的午夜和他的美国同事进行电话联络。“你的工作周期变成了周日到周五。你要在周四晚上跟他们交谈，那对方的时间却是周五的下午。如果你在周四晚上要求他们拿出一些质量数据，你可能直到周日才能得到答案，因为周日是他们的周一。”

当然，运营和技术人员懂英语，但也有一些问题。“因此，在早上把材料交给他们，到中午跟他们谈话，这样做是比较合理的。这样他们就有时间来消化文件。”Grenier说。

同样重要的，是使你的解释尽量清楚。尽可能多地使用图表，“图表总是比书写更有效。”Grenier说。

Soofer也说：“我们利用图画解决了很多问题。说话起不了作用，因为语言的障碍常常使人们误解你的意思。”Grenier建议，对想在中国做生意的企业来说，他们应该考虑到选择其文件系统和沟通方式的合理性和正确性。